SaaS创业路线图 (98）：企业的愿景需要系统设计

只有当管理者理清楚企业愿景，才能真正发展出独一无二的企业文化，激发团队动力，带动公司发展前进。具体如何建立呢？本文作者从自身工作实践出发，分享了他的几点看法，与大家分享。团队带不动？明明是创业公司，团队却是打工状态？上篇讲到管理的底气，今天我们再聊聊更底层的 —— 企业的愿景。

01 创业需要宏大愿景

有的创业团队，貌似产品很好、市场反响也不错，但团队自己拖拖拉拉，一会儿是销售没有突破、一会儿是产品没有跟上…….错失了稍纵即逝的市场机会。

如何激发全团队都以创业者心态前行？—— 这需要企业做准确的愿景设计。

有的CEO自己内心中就缺乏宏大愿景。如果只是做个小生意，招几个员工干就行了。一般这样的团队只有老板一个人努力，其他人装作很努力就行。但没关系，小生意嘛，做一单赚一单。

那些能把企业当做事业来做的企业，无论是联想、海尔、华为，还是阿里、苹果、小米，都有一个真正激发团队成员的愿景。

阿里巴巴的使命（“让天下没有难做的生意”）天下皆知，因为其通俗易懂而又振奋人心。

15年前我在华为时，华为的愿景是“丰富人们的沟通与生活”，随着业务边界扩大到C端（手机业务）现在是“共建更美好的全联接世界”。这说明VMV（愿景、使命、价值观）可以往前演进，但大的意思不能变。

和不少创始团队交流，我问到“你们的愿景是什么？”其中有不少张口结舌的。一个简单逻辑，咱们如果只有自己当老板、当股东的赚钱愿景，凭什么要求团队为一个大目标努力？

当然，这中间还有一个连接，就是股权/期权。不能不给，也不能乱给，要在落地环节做好设计。（这个话题如有需要，我今后再专题为大家写）

此外，宏大的愿景应该是利他的。只想做成大公司的愿景太狭隘，无法说服自己去持续拼搏，也无法打动那些有情怀的人。而顶尖高手由于能力强、经济基础好，往往是有些情怀的。

一个愿景要宏大，却不能太虚幻。这中间的区别是：我们有没有通往愿景的路径和现实基础？

路径这个东西，既然还只是计划，当然也是需要创始团队敢想、也能设计落地的。

02 如何建立宏大愿景？—— 这是一项能力

好，大家都知道需要宏大愿景，但如何建立呢？

我总结这是一项能力，叫做“系统设计”。不是IT系统，而是构建一个完备、自洽体系的系统能力。

我领会到这一点，是在一次中欧EMBA的课程上。教授先讲了一个真实案例（“全家便利店”数字化面临的挑战），这里面有很多信息点，突然她画了一个“四象限”的图，这里基于横轴、纵轴的四象限关系让人顿时看到一个完整的“体系”。

我顿时领悟到：四象限法是一个很棒的系统设计工具！

四象限的“系统方法”也可以用于界定分类和范围：

当然，系统设计不仅包括四象限模式，也可以是下图这样的非规则图形模式：除了图形模式，系统设计的输出也可以是用文字描述的。例如：拔高一次销售运营活动的意义、一个销售激励的规则制度系统设计、一个以客户为中心的全组织流程设计，等等。

在此之上，还有一个更高级的系统设计，就是企业的愿景设计。

是的，成功的企业愿景是CEO设计出来的，不是凭空想想出现的。

说实话，愿景也不应该是凭空出现的，她应该被详细的设计出来：其高度是否能够打动人心？社会意义如何？实现路径？现实基础？

不经过精心设计和全面考量，就不可能持续得下去。

因为在SaaS头部企业创业6年，也正作为顾问深度服务着几家知名的SaaS企业，我参与过多次企业“愿景”的设计。拆解一下，这里需要多重能力：

熟知技术趋势，预测市场趋势共情的感知力：有利社会、尊崇客户天马行空的想象力对自身能力和资源的认知构造新模型的能力（如上文所述，此非一日之功，需要从简单的模型设计开始，逐步沉淀）实现路径的设计能力 —— 这是对“天马行空”的反制

03 大远景与小目标带来的差别

不少创业公司缺乏激动人心的愿景，只是想着先实现一个小目标 —— 活下来。

我观察这样的企业会在很多决策上只看到短期目标，因此做不长远。

我记得当年公司超过500人时开始落地VMV（使命、愿景、价值观）的设计。（之前也有使命与愿景，但各部门不统一，语言不一致。）

CMO黄海钧就提出一个非常漂亮的解读，大意是：“…价值观体现在日常决策中”。

如果企业里有个或大或小的决策特别让人纠结，这就是价值观出马的时候了。

举个例子：

我见到一家创业公司，产品还在验证阶段，为了快速拿到收入数字便于融资，就开始把主要精力放在销售上，不顾现有客户的活跃度还很差 —— 这样的产品显然后劲不足。

无论是张小龙的微信、还是toB的Slack，他们的方法都是早期让产品自然地获得客户……为实现长远发展，对产品就不能拔苗助长。

为了能够“系统”地说明这个问题，我还是剖析一下我自己在做的事情。

看过上篇“SaaS创业路线图(94）我如何做toB内容营销？”的朋友都知道，我自己的公司，主要营收来自常年咨询顾问服务，小部分营收来自线上课程。但我的愿景并不是成为“SaaS圈最成功的咨询公司”。

我的愿景是：帮到SaaS创业团队，一起见证这个充满希望和艰辛的领域走向繁荣。具体来说就是为SaaS圈做知识沉淀和传播。

这两个愿景的差别到底有多大？从一个个具体的日常决策就能看出来：

一个创业者找到我希望交流，如果我初步了解还算靠谱，都会同意见面或线上聊1~2个小时。而做咨询顾问的目标则是希望对方尽快买单，不会花时间长聊。业内把长聊之后不买单的叫做白Piao ；）

而我的目的是多接触SaaS创业者，发现大家的难题，并测试我提供的解决方法是否能被接受。双方其实是互相白Piao，所以我欢迎多聊 ：）

很多培训平台找到我，说他们有很多toB企业客户，希望我去讲toB营销。如果听众中没有很多SaaS公司创始团队或SaaS公司管理者，我大部分都会回绝。为什么？因为我只聚焦SaaS创业群体，整个toB很大很美，如果只考虑增加营收和影响力当然可以做，但这与做SaaS知识沉淀的我无关。

有的SaaS公司找到我，希望我给他们做内训。这对咨询公司来说是甜区，因为一个内训体系搭建好后，讲师很容易复制，这是咨询公司重要的营收的增长点。

但我对内训项目没有多大兴趣。虽然钱给得不少，但单向输出对我做知识沉淀没有价值。所以我不会在这上面花费时间。我宁愿与核心团队坐在一起聊聊，听听大家提出的困惑，给大家一些实操建议，也讲讲这些建议背后的大逻辑。双向交流对我的知识沉淀才有意义。

只有从日常决策才能看出企业真正的“愿景”和“价值观”，而不是贴在墙上的口号。

正因为舍掉了那些赚快钱的路子，我才有机会在未来做成“SaaS知识沉淀”的事业。

当然，我并不是说自己多有奉献精神。其实恰恰相反 ——

04 宏大愿景背后才有宏大商业图景

做商业不要谈什么不想赚钱。

拿“民族主义”号召大家抵制日货、然后转头推销自己公司生产的“国货”；在公司内只讲情怀，不讲如何落地……这都是大忽悠。

作为个人，我当然有自己的情怀和理想。但既然开了一家公司，就得遵循商业规则。

那我为什么不去挣快钱呢？相信很多优秀的CEO都和我有一样的理念：

只看重短期目标，会让公司没有灵魂。只有坚定往高远的目标走，虽然必然经历挫折，却是成就伟大公司的唯一道路。

那些过度看重短期营收的公司，常常被短期目标带偏。接下一个超级定制项目、允许Sales卖多年单……这样的例子比比皆是。

关键是想挣短期快钱，还是想挣长远的大钱？

只有宏大愿景，才能让每个决策层级，都在“愿景”与当期KPI之间发生冲突时，大概率选择前者、坚持“长期主义”。

05 长期主义的日常

说完虚的，再回过头说一些实操的方法。SaaS创业圈有很多短视的做法，包括收多年单（一次回款）、续费也一次续多年、过于侧重当月当季的营收而忽视体系建设……

我也经历过6年的SaaS创业过程，非常理解 —— 即便有宏大愿景，也不能马上解决现金流的问题。而SaaS企业的前5年又是很难盈利的。

这里我提供一些长期主义的具体做法供大家参考：

平衡好现金流与长期主义之间的关系。例如，一次收多年单要克制，结合实际情况，能只收一年半就不要收2年，能只收2年就克制住不要收3年（这损失的是未来的收入）。根据现金流情况，提前18个月找下一笔融资。注意：先设法让自己的业务跑到能融下一轮的状态（起码是趋势），否则只是浪费CEO的时间；拿到投资款后，注意节约。研发投入要谨慎，做好营收预期（按保守营收增长预期，现金能撑多久？）。大营销（市场和销售）扩张要精打细算，设置扩张的人效底线，低于底线的团队坚决停止扩张。控制好产品边界，选准目标市场（哪怕是较大的细分市场），做深做透。不要盲目扩张新产品线。避免为了一个大单子就接受大比例定制。如果你的研发是做产品的团队，做定制开发的效率可能还不如一个小软件作坊。重视全流程的“客户成功”，避免前端签下大批“错误的”客户。“管理在于沉淀”。人数规模超过200人后，开始注意把一些最佳实践固化为公司的标准业务流程和管理流程，并每3~6个月做一次迭代。注意培养自己公司的人才，无论是应届毕业生，还是原本初级岗位的生手，当他们成熟后对企业的忠诚度会远远超过高薪挖来的“高手”。重视组织能力的长成。例如，不能大比例招募有客户资源但勤奋度很低的Sales，他们资源用完就会走；我们需要的是可复制的开拓能力。招人时，尽量找适应该岗位3年以上发展要求的高素质人才；同时，多花时间沟通愿景，以期控制现金成本，以权益部分补充（结合人才市场实际情况）。

06 总结：不可以不弘毅，任重而道远

总结一下，一个创业公司必须要设计一个利他且有感召力的宏大“愿景”。在这个愿景下，我们才能坚守长期主义、才能在大大小小的每个十字路口前做出正确选择，也才能吸引来优秀的人才。

如何设计这个宏大愿景？需要系统设计能力。这个设计能力，与四象限分类体系的设计、非规则图形模型的设计、激励体系的设计……一脉相承。所谓“系统”必须完备和自洽。

如何将企业的愿景设计得“宏大”而不“虚幻”？这需要基于自身优势资源做客观的路径设计。

士不可以不弘毅。各位SaaS创业者，吾辈任重而道远，所以必须有个宏大愿景，才能支撑我们砥砺前行。